Introduzione al Project Managment

Questo vuole essere il primo di una serie di articoli che vogliono catturare la vostra attenzione sulla scienza, la disciplina, la tecnica, l’arte, del Project Managment, in italiano “Gestione progetti” ed alla figura del Project Manager, cioè di colui che si occupa della gestione di questi progetti. In realtà noi tutti, sia per lavoro che nella vita quotidiana, ci occupiamo di progetti e quindi siamo dei Project Manager senza saperlo e non è pleonastico citare Jean Paul Sartre che dice più o meno così: “Alla fine della nostra vita, saremo i nostri progetti”. Egli per “progetti” intende gli obiettivi che avremmo raggiunto, cioè la o le mete che il nostro grande viaggio chiamato vita ci avrà permesso di raggiungere.

Definizioni nel Project Managment

Nasce quindi subito l’esigenza di dare le prime definizioni e partiamo proprio dal concetto di progetto. Diamo appello prima all’intuizione per poi passare ai formalismi accademici: un progetto può essere una concretizzazione attraverso atti e sforzi di una idea di realizzazione nello studio piuttosto che nella vita lavorativa che familiare, culturale, sportiva, associativa, artistica, etc...

Formalmente dicasi progetto: “uno sforzo inferiore a tre anni, che si trovi in reciproca relazione con organizzazioni, obiettivi, processi decisionali e budget ben definiti” (Archibald).

Per spiegare e far comprendere al meglio anche a chi, almeno formalmente, non si occupi direttamente di Project Managment, ma appartenga comunque alla filiera nel corso di un progetto, come lo è chi opera nel campo della produzione di circuiti stampati (PCB), bisogna fare un’altra citazione dovuta ad Albert Einstein: “Non hai veramente capito qualcosa fino a quando non sei in grado di spiegarlo a tua nonna”. Ebbene non voglio avere la pretesa di avere la conoscenza assoluta del Project Managment perché lo stesso concetto di assoluto, come realtà la cui esistenza non dipenda da nessun’altra, ma sussiste in sé per sé, è un concetto utopico ed irrealizzabile, ma soprattutto perché lo stesso Project Managment non è assoluto ma poliedrico e cangiante in quanto agisce su delle variabili modificandole una in funzione dell’altra.

Assunto di aver metabolizzato il concetto di “progetto”, anche se lo approfondiremo in seguito, portiamo degli esempi prima di introdurci ancora più nello specifico. La natura adattativa del Project Managment su variabili mutevoli, si estrinseca ad esempio sul rispetto dei tempi nel caso di difficoltà economiche nel budget previsto o modificandone perfino l’ambito del progetto come può essere il ridimensionamento del risultato prefissato, piuttosto, in caso di rispetto di entrambe gli obiettivi, cambiarne la flessibilità sui tempi di realizzazione.

Ovviamente potremmo non esser chiari se fino a questo momento non specifichiamo meglio di quali variabili stiamo parlando pur avendone dato un cenno nel precedente esempio. Ritorniamo allora al concetto di progetto e rappresentiamolo con un triangolo:

I tre lati di questo ipotetico triangolo che rappresenta un progetto: tempo, costo e ambito, sono i tre vincoli cui un Project Manager deve sottostare.

• Il tempo è il “tiranno” che indica i termini entro i quali il progetto deve essere portato a compimento.
• Il costo o budget indica la risorsa economica che non deve essere superata.
• L’ambito descrive tutto il lavoro che c’è dietro il completamento del progetto.

Come è possibile intuire, il progetto, come la nostra vita, è composto da due tipi di azioni, impegni o più semplicemente attività:

• Le attività ripetitive e cicliche svolte con una certa continuità.
• Le attività non ricorrenti ovvero non ripetitive.

Mentre le prime possono rientrare in una schedulazione di eventi e processi determinati, le seconde se vengono indirizzate al raggiungimento di un obiettivo anche lontano nel tempo, rendono il progetto un insieme di sforzi coordinati con il fattore tempo su cui non è possibile agire, se non in maniera coerente e coordinata in misura degli sforzi possibili.

Primi esempi

Un esempio chiarificatore risulta d’obbligo. Ipotizziamo di essere un naufrago su un’isola deserta dove non è più possibile rimanere perché a breve non ci sarà più nulla per mangiare per sopravvivere se non le noci di cocco ed i granchi. Ad un certo punto questo naufrago decide di cambiare la sua situazione ed ipotizza che al di là dell’orizzonte, oltre il quale non gli è dato di sapere e vedere, ci potrebbe essere un continente ove è possibile proseguire la sua esistenza. Egli allora elabora un progetto che è quello appunto di andarsene dall’isola. Raffiguriamo questa situazione con un disegno.

Il naufrago allora inizia un lavoro: prepara una zattera con i legni trovati sull’isola, mette da parte le scorte di viveri per affrontare il viaggio, tira su un albero per la zattera e si produce una vela con delle foglie ed inizia il viaggio abbandonando l’isola su cui risiedeva suo malgrado. In questo esempio quale è il progetto? Il progetto non è né il punto di partenza A né il punto di arrivo B. Non è neppure il mezzo che il naufrago ha costruito ed usato per lasciare l’isola. Il progetto nella sua accezione più pura è il viaggio per andare dal punto A al punto B. Si evince dunque che il progetto:

• È uno sforzo.
• È abbinato ad una variabile temporale.
• È legato all’occorrenza di risorse.
• È legato alla probabilità di accadimento di rischi.

Vediamo ora qualche altro aspetto importante che possiamo unire al concetto di progetto. Uno di questi è la presenza di vincoli costituiti dalle variabili.

I vincoli – variabili

Raffiguriamo questi vincoli di un progetto attraverso la seguente semplice rappresentazione:

Da questa rappresentazione, si evince che tra questi tre vincoli vige una legge di respingimento naturale. Sono come dei nemici giurati, come proviamo ad ottimizzarne uno, si andrà ad impattare sugli altri. Ad esempio ottimizzando i tempi (di solito la desiderata è finire il progetto prima), ciò va a scapito dei costi e della qualità. Mi viene quasi di citare un vecchio adagio: “La gatta frettolosa fa i figli ciechi!”. Ebbene, nel caso del Project Managment è proprio così.

Per quest’ultimo esempio infatti è noto che le imprese per ridurre i tempi di fatto aumentano i costi in quanto si vedono costrette ad assumere consulenti che permettano di ottimizzare questa variabile.

Anche qui un vecchio proverbio è più che calzante. “non si può avere la botte piena e la moglie ubriaca!”.

Allora l’ottimizzazione complessiva nel Project Managment diventa un ruolo centrale, sapendo che si sta’ lavorando su una “coperta corta” che è il progetto, e diventa un problema altrettanto centrale di colui che è responsabile della gestione integrata di questo sforzo coordinato che chiamiamo Project Manager.

Gli Stakeholders

Un’altra variabile molto importante in questa arena di forze contrapposte, è quella della gestione degli attori di un progetto, cioè quelli che la letteratura chiama “stakeholder”, cioè i portatori sani (o insani!) di interessi. Un progetto infatti coinvolge necessariamente ed in base alla sua ampiezza, un certo numero di persone, enti, organizzazioni, associazioni, etc... Tutte queste entità coinvolte possono essere:

• Stakeholder positivi: cioè entità che hanno tutto l’interesse che il progetto raggiunga il compimento.
• Stakeholder negativi: cioè coloro che possono letteralmente mettere il cosiddetto “bastone fra le ruote” al progetto.

La gestione degli Stakeholders quindi, deve essere fatta in maniera oculata badando alla qualità. 

Nel prossimo articolo cercherò di approfondire l’argomento cercando di affrontare, sempre con un tono divulgativo, l’arte, la disciplina, la scienza (visto che ormai è diventata da tempo materia di master universitari), del Project Managment e del suo direttore d’orchestra principale che è il Project Manager.